Finanzplanung Kanzlei

Was macht eine Anwältin bzw. einen Anwalt aus wirtschaftlicher Sicht zum Unternehmer?

In einer Anwaltskanzlei werden Erkenntnisse sowohl für den juristischen als auch für den wirtschaftlichen Bereich benötigt, weshalb es gilt, Managementanwendungen zur Steuerung einer Kanzlei mit der anwaltlichen Tätigkeit zu verbinden.

Teil II: Wertschöpfung – Prozessplanung und Zeitmanagement

Teil III: Wirtschaftsplan – Jahresplanung und Controlling

Hierzu müssen die unterschiedlichen Aufgaben einer Anwältin oder eines Anwalts und seiner oder ihrer MitarbeiterInnen getrennt abgebildet werden, aber zugleich eine in sich geschlossene Gesamtbearbeitung eines Mandats ergeben.

Die Arbeitsabläufe müssen mit betriebswirtschaftlichen Parametern (Aufgabe, Dauer, Kosten) verknüpft werden. Dabei werden Einzelschritte definiert und mit Zielwerten (Zeit und Honorar) hinterlegt. Die Auswertung aller Werte aus den vorherigen Segmenten macht gleichermaßen eine Erfolgsrechnung für die Kanzlei, jeden Anwalt/jede Anwältin und das Einzelmandat möglich.

Wirtschaftsplan erstellen

Zu den Standards für eine Anwaltskanzlei gehört ein Wirtschaftsplan mit entsprechendem Controlling. Sinnvollerweise sollte dazu ein Verfahrenscontrolling aufgesetzt werden, in dem auf der Grundlage einer individualisierten Ermittlung der Kosten einer jeden Anwältin und eines jeden Anwalts eine auftragsbezogene Berechnung von Zielhonoraren erfolgt, sodass jeder Auftrag explizit bewertet werden kann. Alle Einzelergebnisse müssen im laufenden Geschäftsjahr verdichtet werden und jederzeit den aktuellen Stand der Zielerreichung darstellen.

Zusammenfassend werden Kennzahlen für folgende Segmente benötigt:

  1. Finanzplanung……………………….……..Kalkulation/Honorarmanagement
  1. Wertschöpfung……………………………Prozessplanung/Zeitmanagement
  1. Wirtschaftsplan……………………….……Jahresplanung/Controlling

a.  Kalkulation:

Die unverzichtbare Grundlage dafür, ein Zielergebnis zu erreichen, ist die Festlegung der billable hours als Basis für die Ermittlung des Kostensatzes und des Gewinnaufschlags pro Stunde.

Diese Werte müssen für jeden mandatsverantwortlichen Berufsträger explizit ermittelt werden.

Hinsichtlich der juristischen MitarbeiterInnen (Bsp. angestellte Anwältinnen und Anwälte/Referendarinnen und Referendare) oder Fachkräfte (Rechtswirtinnen und Rechtswirte/Fachangestellte) ist zu unterscheiden, ob diese für alle Berufsträger tätig sind oder ausschließlich ein Team unterstützen.

Hieraus folgt die Bestimmung der eigenen Ziele: a) Produktivität (= billable hours), b) Umsatz (= Stundensatz) und c) Profitabilität (= Überschuss).

Die wichtigsten Kennzahlen in diesem Segment sind:

  • Anzahl produktiver Arbeitszeit (billable Hours) (Aufteilung in RVG und Honorarvereinbarungen )
  • Zielhonorar pro Stunde
  • Kosten pro Stunde

Der Nutzen für die Anwender liegt in:

  • der nachvollziehbaren Stundensatzermittlung für PartnerInnen, AnwältInnen und MitarbeiterInnen
  • den eindeutigen Erfolgszielen
  • der Ermittlung von Meilensteinen für eine wirtschaftlich erfolgreiche Mandatsbearbeitung

b.  Honorarmanagement:

Daneben ist die Planung der Bearbeitungszeit sowie des Ertrags eines Auftrages unerlässlich, um den wirtschaftlichen Erfolg im Mandat sicherzustellen.

Die Schätzung der notwendigen Bearbeitungszeit eines Auftrages führt zur Kalkulation des Zielhonorars und bei Verfahren mit einer RVG-Abrechnung zur Ermittlung der Abweichung. Zudem wird auf der Basis des Kostensatzes pro Stunde das absolute Mindesthonorar ermittelt.

Sofern sich ein Mandat mit einem unzureichenden Deckungsbeitrag nicht verhindern lässt, bietet dieses Vorgehen die Möglichkeit, eine Unterdeckung an anderer Stelle auszugleichen.

Dabei erfolgt eine Überwachung der verfahrensbezogenen SOLL/IST-Werte für Bearbeitungszeiten und Honorarabrechnungen. Hierdurch werden Abweichungen im Laufe einer Periode unmittelbar festgestellt, sodass sofort reagiert werden kann.

Die wichtigsten Kennzahlen in diesem Segment sind:

  • Umsatz (Aufteilung in RVG und Honorarvereinbarungen)
  • Anzahl/Liste der Aufträge mit Unterdeckung (Summe)
  • Anzahl/Liste der Verfahren mit Überdeckung (Summe)
  • Anzahl/Liste der Verfahren mit dynamischer Honorarvereinbarung (Summe)
  • Anzahl/Liste der Aufträge mit Deckung nach Plan
  • Auftrag: Stundensatz und Umsatz laufende Bearbeitung
  • Offene Honorare (abgerechnet, aber noch nicht bezahlt)
  • zu erwartende Honorare (laufende Mandate, aber noch nicht fällig)

Der Nutzen für die Anwender liegt in:

  • der Ermittlung von Deckungsbeiträgen für jedes Mandat
  • der tatsächlichen Anpassung der Honorarentwicklung an die Zielvorgaben
  • den sofortigen Vorschlägen für Vergütungsvereinbarungen
  • einem Ausbau der Nutzung vorteilhafter Abrechnungsmöglichkeiten
  • einer unterjährigen Überwachung der Zielerreichung
  • einer sofortige Reaktionsmöglichkeit bei negativen Abweichungen

Lesen Sie auch Teil 2 der Artikelreihe: „Wertschöpfung” & Teil 3: „Wirtschaftsplan” !

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